央广网北京1月10日消息

2021年12月23-24日，由世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办，红餐品牌研究院、央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”在广州隆重举行。品牌节期间，北京大学创业联合会副会长、奥琦玮集团董事长孔令博接受了《央广面对面》栏目组的专访，以下为专访实录：

 奥琦玮董事长孔令博接受《央广面对面》栏目组专访

主持人：第二届中国餐饮品牌节的主题是“赋能和跨越”，能否谈谈您对“赋能”这个词的理解？有哪些方式和渠道可以给餐饮品牌赋能？

孔令博：这次品牌节选择的“赋能”和“跨越”这两个词非常有意思。因为一般情况下“赋能”这个词会用于B2B企业，用在ToB领域。但真正从品牌运营的角度来讲，我觉得放在B2C也非常好。比如当下我们在谈论某个餐饮品牌在经营某一个产品类别和业态的时候，我们就会探讨这个品牌到底能为消费者赋能什么？

可以说“赋能”是一天的能量，是美好的时光；可以说是商务用餐的场景；也可以是赋能给被请人的一个愉快的就餐过程；更可以说是一种美好的生活状态。

所以我认为，对于“赋能”这个词是现在很多餐饮品牌需要重新思考的。餐饮品牌需要思考的不能仅局限在某个菜系、某种服务的特点。这样的想法仅仅是站在品牌方的角度。

能长久的餐饮品牌，永远是站在消费者角度，与时俱进的。需要学会利用最新的消费观念去丰富自己的品牌运营。我们也希望更多的餐饮品牌能够从赋能自己消费者的角度去思考自己品牌的这个定位。

对于“跨越”这个词也是很有意思的。由于疫情的影响和国家政策的引导，中国餐饮业正在实现“数字化”的跨越。餐饮人正在从传统的以实体店面经营为主导，转换成线上线下相结合的经营为主导。

之所以说是“主导”，毕竟线上经营的方式，在十几年前就有了线上点评，在过去的七、八年，就有了线上外卖，但这些方式并不是主导。大部分餐饮品牌，线上外卖只能占到30%，能达到40%、50%已经非常高了。

也许未来，会出现更多的企业会像瑞幸咖啡一样，即使是线下的订单，也会通过小程序来完成点单的过程。而现在很多的品牌还在用收银台点单，靠人力完成点单，这样就相当于没有完成这个现代化的过程。

所以我觉得“跨越”，就是在疫情的推动之下，餐饮品牌需要重新思考。思考过去以实体服务为主导的运营模型，该怎么样利用数字化的手段去重新构建线上线下相结合的新的模型。甚至是所有的经营以线上为主导，线下仅仅是体验场所的一种全新的经营模型。如果能跨越过去，这个品牌就会有非常大的发展潜力。如果跨越不过去，那可能只能是个小而美的店，也有可能会被时代给淘汰。

主持人：在后疫情时代，餐饮品牌的发展和过去最大的区别是什么？

孔令博：餐饮企业其实已经发生了很大的变化，包括采购、员工管理，包括决策机制。传统的餐饮企业都是希望现场巡店、现场管理，尤其是店少的时候，十几家店，二十家店这样，大家都还有巡店的感觉。因为疫情以后，其实巡店会变得不方便，这也导致了更多的餐饮品牌会思考，在决策管理上怎么能够更好地利用数据去分析规律。

在和供应商的协同上，也做不到面对面去交付、谈判、筛选产品。现在已经可以通过线上去走完一个完整的协同过程，甚至可能包含了研发的过程。疫情前，产品研发大部分是企业自己在做，但像如今很多规模化的大品牌里，除了组合性的配方自己做之外，更多的时候会协同供应商一起来制作。

在员工的关系上，过去可能只是简单的加盟或者是纯粹的雇佣关系，但今天更多的员工会以一种更多元的形式存在，成为这个企业运作的主体。所以我觉得现在餐饮行业的变化可以说是翻天覆地的变化。

主持人：餐饮企业应该采取什么去应对这种变化呢？

孔令博：我觉得真正优秀的餐饮应该要认真思考，怎么样跟随着自己目标客户群体的变化，去不断调整自己的经营模型。

利用自己品牌的经营数据，去发现目标客户的特性。而不是盲目地去模仿其他优秀的企业。优秀的企业固然值得参考。模仿对象其实回答不了你应该走什么样的路，如果想在这样的一个时代很好地活下来，并取得高质量的发展，觉得应该把更多的精力放在研究自己当前的消费群体，总结他们的行为变化。只要研究这个东西，我相信就会有很多先进的工具和理念都可以为他所用的。

主持人：奥琦玮在服务餐饮企业的过程中，有什么具体的做法能帮助到餐饮企业，实现餐饮的变革和升级？

孔令博：对于奥琦玮来说，我会把餐饮行业归成三个大的场景。第一是创收管理场景，第二是成本管控场景，第三是决策管理场景。它跟传统的收银系统、会员系统、供应链系统、人力系统就完全不一样。

很多餐饮品牌可能早期就有买过收银系统和供应链系统，但是很多这样的系统并没有完成数字化升级。因为它们只是纠结在某一款产品功能上，而没有上升到服务运营场景或者经营场景的变化上。

奥琦玮从2019年就提出了三大场景。创收运营里面就包含了品牌运营、营销管理、现场的体验管理，甚至包含了后厨的出品管理。因为这些东西都是直接会影响到一个店面每天的营业情况。

成本管控，则是围绕着人、财、物。里面包含了员工的供应方法，里面包含有简单的劳务派遣，包含如何灵活地使用小时工。还是说你可以把一部分的员工选拔出来，变成优秀的人才，可以复制出去做扩店的店长。这些就是对“人”层面上能不能更灵活的去管理。

像“物”层面上就是原材料的管理，原材料里面其又分为易耗品的，非易耗品。包括可能真正的食材性的原材料和运营性的原材料，能不能把它管控好。还包括了资金流转，餐饮行业往往现金流很充分，但是它管理资金的这个能力会比较弱，我们把这一部分都把它列为是成本管控这个大的场景里面。

还有一个就是决策管理。因为有很多时候餐饮店规模超过了20家，50家，100家，仅仅靠经验是没有办法对企业的经营状况有一个清晰的认知。如果只是看营业数据，这个其实意义也不大。应该去看营业数据的背后的现象和规律是什么。比如说营业额好像今天比昨天还上升了，但是可能会发现连续两三周以后，老客户复购的比例在下降。那可能就意味着巨大的一个风险问题，只是这个风险还没有从营业额上马上显现出来，而且在半年之后才会显现。

所以说，很多餐饮品牌火着火着就不行了，这里面就包含了很多决策管理的一些策略和方法。包括餐饮企业经常会讲的应收和实收，到底怎么去看应收和实收？有的企业常年打折就打九折或者打八五折。那就意味着你有十个亿的收入，如果打九折就默认了这一个亿没有了。

奥琦玮就是围绕的这三个场景，针对不同类型的客户。比如你是超过100家店以上的企业，我可能就是帮你做这个流程性梳理，搭配上IT服务，再加上后续的运营。

如果是50家店左右的企业，首先应该诊断它的核心问题，然后针对核心问题推出最适合他的切入系统。因为它规模还小，如果全面展开就有很大的问题，他应该先解决一个点，再解决下一个点。

如果更小一点的，比如二三十家的，那我认为他们就应该只围绕着客户满意度和营业增长去展开。因为你只有企业发展了，你才在后面有机会解决成本管控的问题和这个决策效率的问题。这就是奥琦玮，我觉得不同于一些同行地方。

主持人：您曾经提过，数字经济是引领高质量发展的重要核心引擎，能否请您谈一谈，数字化对餐饮企业规模化发展的主要驱动力体现在哪几个方面？

孔令博：从数字角度的本身其实就两件事，一个是改变信息的传递的形式。比如说发电子券可以发指示券，这是改变了传递的形式和速度。第二个就是它是平衡信息不对称的全新渠道，比没有电子券你也没到那个店去，你就不知道这个店要有折扣或者推新品了，这就是数字化的本质。

它就有两个特点，第一就是改变了信息传递的速度和形式，第二就是平衡信息不对称的全新的渠道。对于数字的认知上的高质量发展，其实就是企业在新技术环境下去重新调整自己，如何服务消费者，如何管理员工，如何跟供应商协同，然后如何传达自己的经营理念的一个基本的创新和变革。

数字化并没有那么的复杂。因为对于餐饮企业创始人他并不是技术出身，他所需要考虑的不是数字化本身，而他应该想今天已经在云的时代了。在数字化的时代，企业和链接消费者应该怎么链接。以前可能就发指示券儿，后来大众点评，后来美团现在有了企业微信或者腾讯。餐饮企业创始人只要思考渠道的应用，那数字化的工具自然而然就会在他眼前呈现出来。他不需要太多的进去研究数字化本身怎么出来的。

所以，我认为数字化在推动餐饮品牌高质量发展的时候就是把这两个层面分开。第一就是了解数字化的本质特点，第二就是要思考数字化，对于运营的消费者、运营的品牌、管理的员工，包括跟供应商的协同。有效传达自己的品牌信息，才能更好的提高效率。

文章来源：央广网

原文链接：孔令博接受《央广面对面》栏目专访